“Prefiero hablar de una estrategia de transición, dado que es el mismo socio que da el paso“
La revista belga n’GO tiene como objetivo (hacer) reflexionar sobre las razones de ser y las maneras de trabajar dentro de la cooperación al desarrollo. Ofrece una serie de artículos, entrevistas, retratos e instrumentos que puedan mejorar las relaciones entre humanos. En la edición de junio 2014 se entrevistó a Johanna Renckens, Representante regional de VECO Andino. Aquí les compartimos la entrevista:
“Exit policy” o “estrategia de salida”, los términos que se usan más comúnmente, indican que no se puede salir de manera improvisada de una relación con socios. Una salida se planifica con anticipación y se implementa de manera escalonada. Por lo menos, en teoría. Pues, numerosas experiencias demuestran que la realidad es mucho más compleja y tumultuosa.
Continuidad gracias al liderazgo (“leadership”)
A Johanna Renckens, representante regional de VECO Andino, no le gusta mucho el término “estrategia de salida”: “Nuestros socios podrían interpretar este término como paternalista, incluso colonialista. Da la impresión de que somos nosotros, los socios del Norte, quienes hacemos la diferencia y cuidamos después que los socios del Sur se las arreglen.
El modelo de las 5 capacidades: ver más allá de los resultados
El modelo llama la atención por el hecho de que lograr los resultados esperados no es el único elemento que determina el éxito de un proyecto. Para poder realizar sus objetivos, un individuo o una organización debe antes que todo desarrollar un cierto número de aptitudes o capacidades esenciales. El modelo 5C distingue las siguientes: 1. La capacidad de actuar y asumir una responsabilidad. 2. La capacidad de alcanzar los objetivos de desarrollo. 3. La capacidad de adaptarse y renovarse. 4. La capacidad de atraer a unos “stakeholders” externos. 5. La capacidad de mantenerse coherente.
“Prefiero hablar de una estrategia de transición, dado que es el mismo socio que da el paso. Los socios escriben el proyecto con nosotros y definen los pasos del proceso. Para mí, la visión y el liderazgo son determinantes para la sostenibilidad. El liderazgo implica la apropiación (ownership) y confianza en sí mismo. Al fin y al cabo, la estrategia de salida, si debemos usar este término, no tiene que ver con el carácter sostenible de la organización sino con el carácter sostenible de los procesos. Además, la experiencia nos muestra que las organizaciones con procesos fuertes atraen más financiamiento. Todo el mundo apoya los éxitos. Entonces, el liderazgo y la visión van a menudo de la mano con la autonomía financiera.”
ONG como facilitadora
“La estrategia de VECO sigue esa línea: incrementar la capacidad de la organización mientras se va reduciendo progresivamente el financiamiento del personal y administrativo. En la práctica, cedemos a veces a la tentación de prolongar la ayuda financiera para alcanzar juntos los objetivos fijados. Durante años, alcanzar los objetivos era el criterio para iniciar una salida. Pero hoy en día, se hace mayor énfasis en el fortalecimiento del liderazgo y de las capacidades a fin de mantener y mejorar los resultados. Durante el proceso de aprendizaje, es esencial sistematizar, documentar y comunicar los resultados. Con ese enfoque más sano, la ONG ya no es el dueño del proyecto sino un facilitador o proveedor de servicios para la organización local.
Todo el mundo a bordo:
Johanna Renckens sigue con su análisis: “Las ONG pueden aportar un plus, haciendo el enlace entre la experiencia o experticia de los actores, de las estructuras y de las autoridades a nivel local y así desarrollar una red de apoyo. Las empresas o gremios, por ejemplo, pueden también proporcionar un aporte muy útil. Las ONG pueden animar las universidades para que sean más pragmáticas y realicen estudios que respondan a necesidades concretas de la sociedad. En Perú y Ecuador, las autoridades nacionales y locales disponen de medios cada vez mayores debido al crecimiento económico. Las ONG pueden reforzar la capacidad de las autoridades públicas para que puedan ofrecer un apoyo financiero y técnico eficaz a los proyectos. Si este enfoque de red tiene éxito, la ayuda externa se inscribe en una dinámica totalmente diferente. En ese caso, la salida de un socio internacional ya no determina la sobrevivencia de un proyecto o proceso.”
Fuente: REVISTA n'GO NR18, junio 2014- Echos Communication