Negocios inclusivos: El aprovechamiento de las cadenas de valor para garantizar el futuro de su empresa

De la competencia entre empresas hacia la competencia entre cadenas de valor

La forma de hacer negocios ha cambiado considerablemente en las últimas décadas, especialmente en el sector agro-alimentario. Se mencionan varias razones para esta evolución: la apertura de las economías a nivel mundial, la globalización, la consolidación del sector privado y del capital, el desarrollo acelerado de las tecnologías de comunicación, el crecimiento de la población, el éxodo hacia las zonas urbanas, una clase media creciente, ciudadanos más empoderados, el cambio climático, la extinción de recursos naturales, etc.

En el sector agro-alimentario estas evoluciones se han traducido en un cambio de poderes dentro de las cadenas de valor o de abastecimiento. El poder o el liderazgo dentro de la cadena se ha desplazado en un primer momento de la oferta hacia la demanda. O sea, lo que se produce y la manera cómo se produce son determinados por los consumidores y los actores mas cercanos a estos que son los distribuidores. En este sentido no ha sido solamente la evolución al menor precio posible para el consumidor y la innovación rápida y continua para complacer o ganarse al consumidor que se han dado. También la inocuidad alimentaria se está manifestando como uno de las exigencias más importantes para productos agro-alimentarios. Pero también la estandardización de los productos o sea la homogeneidad de los productos en cuanto a tamaño, color, sabor y forma es de suma importancia. A estos se suman, estos últimos años, las exigencias de los consumidores relacionadas al futuro del planeta, buscando una reducción del impacto del sistema agro-alimentario sobre el cambio climático, el deterioro del medio ambiente y el agotamiento de los recursos naturales. Y, dentro de estas búsquedas de un mundo más sustentable, por último han surgido también exigencias relacionadas con la remuneración aceptable de todos los actores involucrados dentro de las cadenas de valor, especialmente los agricultores.

Estos factores han inducido una redefinición del concepto de la competencia entre actores dentro del sector agro-alimentario. Donde antes la competencia se ubicaba entre empresas parecidas (por ejemplo procesadores), hoy en día la competencia se encuentra cada vez más entre cadenas. Ninguna empresa dentro de una cadena puede por sí solo garantizar la inocuidad de un producto, tener todas las capacidades y recursos para la innovación rápida de un producto y/o reducir el impacto sobre el medio ambiente o el cambio climático. Unilever que, dentro de las cadenas de abastecimiento, es un líder por la fabricación de marcas A por ejemplo ha calculado que, de la huella de carbono de la empresa, el 26 % proviene de los agricultores que producen las materias primas mientras que el 68 % proviene de los consumidores y que las emisiones de la fabricación de los productos, la distribución y la eliminación de desechos son relativamente menores. En este sentido, la colaboración entre los diferentes actores de una cadena de abastecimiento para minimizar el impacto, en este caso sobre el cambio climático, es indispensable para llegar a resultados significativos.

De la RSE defensiva hacia la RSE transformadora

Esta necesidad de colaboración entre los diferentes actores de una cadena de abastecimiento, a su vez, ha inducido un cambio en las perspectivas de las empresas para definir sus programas de RSE.

En su primera etapa, la RSE había sido pensada en gran parte para minimizar riesgos, era una RSE defensiva. Con esta estrategia todas las prácticas corporativas de sostenibilidad y responsabilidad - que por lo general son limitadas - se llevan a cabo sólo si y cuando se puede demostrar que el valor para los accionistas será protegido como resultado. Por lo tanto, los programas de voluntariado de los empleados (que muestran evidencia de la mejora de la motivación del personal, el compromiso y la productividad) son comunes, al igual que los gastos (por ejemplo, en los controles de contaminación) para defenderse de la regulación o evitar multas y sanciones.

El concepto de RSE evolucionó hacia una RSE de filantropía donde una compañía apoya diversas causas sociales y ambientales, a través de donaciones y patrocinios, administrados típicamente a través de un Fondo Fiduciario o de una Fundación y dirigido a potenciar los grupos comunitarios u organizaciones de la sociedad civil. La RSE promocional es lo que sucede cuando la sostenibilidad corporativa y la responsabilidad son vistas principalmente como una oportunidad de relaciones públicas para mejorar la marca, la imagen y la reputación de la empresa. La RSE promocional puede recurrir a prácticas que, a menudo, se caracterizan como 'greenwashing’ (lavado verde). La RSE estratégica conecta las actividades de RSE con la actividad principal de la empresa (por ejemplo, Coca-Cola y la gestión del agua), a menudo a través de la adhesión a códigos de RSE y de la aplicación de sistemas sociales y de gestión ambiental. La RSE transformadora finalmente centra sus actividades en identificar y abordar las causas profundas de nuestra actual insostenibilidad e irresponsabilidad, normalmente a través de modelos de negocio innovadores, revolucionando sus procesos, productos y servicios.

A excepción de algunas empresas, muy pocas han entrado en esta fase, la mayoría de las empresas multinacionales está por el momento en la fase de la RSE estratégica. La nueva economía, en la cual los esfuerzos de colaboración en toda la cadena de abastecimiento se imponen, no obstante necesita de una RSE transformadora.

¿Cómo construir una colaboración efectiva?

Colaborar suena fácil pero, en la práctica, muchas veces no lo es: a veces falta confianza, a veces hay desconocimiento de las perspectivas y prácticas de los otros actores, otras veces ni se conocen los actores hacia arriba o hacia abajo de la cadena. Hay bastantes ejemplos de prácticas donde los líderes en la cadena de abastecimiento sobrepasan ciertos actores para evitar este anonimato y así tener más control sobre la cadena.

En este sentido se introdujo el concepto de cadenas o negocios inclusivos, refiriéndose, dentro de la colaboración en la cadena, específicamente a la integración de productores de agricultura familiar y/o a pequeña escala en las cadenas de abastecimiento. La inclusión de agricultores a través de sus organizaciones garantiza más influencia en la producción por parte de los otros actores en la cadena, ofrece más seguridad de suministro a más largo plazo de materia prima para la fabricación de productos, y datos necesarios para la rendición de cuentas a los consumidores. Para los agricultores la participación en cadenas de abastecimiento ofrece una seguridad de venta a más largo plazo (condición para investir en su actividad económica), voz y voto en las negociaciones de precios pero también de la calidad y cantidades esperadas, acceso a apoyo técnico y financiero entre otros. Importantes características de una efectiva colaboración son: relaciones y colaboración entre los actores a largo plazo, vinculación efectiva al mercado, gobernanza transparente y consistente de las cadenas de abastecimiento, acceso equitativo a servicios para todos los actores, innovación incluyente y medición de resultados.

Armar las cadenas inclusivas y la colaboración entre todos las actores necesita tiempo. Para trabajar hacia objetivos comunes de la cadena, es importante que todos conozcan y respeten las diferentes perspectivas y necesidades de tal forma que las actividades y los cambios a efectuar dentro de la cadena beneficien a todos los actores involucrados.

A través de institutos de investigación, organizaciones de desarrollo, consultores y otras empresas se han elaborado diferentes metodologías para lograr esta colaboración. Se basan en el análisis en conjunto de la cadena de abastecimiento, de las oportunidades y desafíos para mejorar la cadena, de la planificación en conjunto y del monitoreo y medición de resultados permanente.

Chris Claes , VECO HO