"¿Y bien?¿Funciona?"A fin de cuentas, esa es la pregunta que queremos ver respondida para nuestros proyectos en cadena.¿Están todos nuestros esfuerzos por hacer negocios de forma inclusiva produciendo los resultados que esperamos?¿Y cómo se miden esos resultados?Estas preguntas pueden parecer obvias, pero las respuestas no lo son tanto.
Lo que no se mide, no se puede gestionar ni ajustar. Por eso es importante, a la hora de hacer negocios de forma inclusiva, establecer indicadores adecuados y aplicar instrumentos de medición que cartografíen el rendimiento de la relación comercial.
Los proyectos de la cadena de valor en los que han participado Rikolto y Colruyt group no se limitan a los beneficios empresariales. El impacto también se encuentra a nivel de las organizaciones implicadas. ¿Qué nuevos conocimientos se generan? y ¿esos conocimientos cambian también la práctica cotidiana de esas organizaciones, poniendo al alcance de la mano un cambio real en el sistema alimentario? Estas son las preguntas que nos planteamos aquí.
El impacto final de un proyecto de cadena se determina en gran medida en la fase inicial. «Elegimos productos que generen un volumen suficientemente grande para nosotros como minoristas y que tengan una participación significativa en los ingresos de los productores», dice Mieke Vercaeren, de Colruyt Group.
«Al mismo tiempo, queremos evitar que una organización de agricultores dependa demasiado de un solo comprador», añade Joris Aertsens, de Rikolto. «Nuestro objetivo es vender un máximo del 20 al 30% de la producción a Colruyt Group»
No sólo queremos evitar que un proyecto de cadena aumente la vulnerabilidad de los productores en lugar de reducirla, sino también que tenga efectos negativos sobre el medio ambiente. «Una herramienta que hemos desarrollado con este fin es una plantilla de estudio previo», explica Philippe Toussaint, de Colruyt Group. «Nos permite escanear una serie de posibles puntos débiles ecológicos: suelo, agua, recursos naturales, impacto climático, biodiversidad y paisaje». Rikolto elaboró una lista de detección específica para el arroz, el café y el cacao, basada en la metodología de la Plataforma de Arroz Sostenible (SRP)».
A primera vista, el seguimiento se centra en el buen funcionamiento de la cadena. Controlamos si la producción va según lo previsto, cuántos agricultores participan, si los cambios propuestos van por buen camino a nivel de los agricultores y cómo van las ventas en las tiendas.
«Llevamos varios años utilizando la herramienta SCOPE Insight para hacer un seguimiento normalizado de los avances de las organizaciones de agricultores», explica Joris Aertsens. Rikolto ayudó a desarrollar esta herramienta, que tiene la ambición de poder determinar en diferentes contextos en qué fase se encuentra una organización de agricultores: ¿Está preparada para entrar en mercados formales? ¿Para solicitar la certificación? ¿Es la organización financiable y, por tanto, está preparada para pedir un préstamo?
En algunos proyectos de cadena, se especificaron KPI específicos, vinculados a los objetivos concretos del proyecto. En el caso del chocolate de Nicaragua, hay indicadores que miden la inclusión de los jóvenes (por ejemplo, qué proporción del cacao comprado procede de plantaciones de jóvenes agricultores) e indicadores para la aplicación de técnicas agrícolas respetuosas con el clima.
Para hacer medible la inclusión de los pequeños productores, Rikolto desarrolló hace unos años el Escáner de Negocio Inclusivo. A partir de un gran número de microexperiencias recogidas de los agricultores, se puede evaluar hasta qué punto se sienten copropietarios de la cadena. «En los proyectos de la cadena aún no hemos aplicado este método de evaluación en detalle», dice Joris Aertens, “pero se puede decir que hemos aplicado el núcleo analizando en reuniones de evaluación con los socios, a partir de experiencias concretas, en qué medida experimentan la participación y cómo se puede mejorar”.»
”Uno de los retos para aumentar el impacto a nivel de cadena es aumentar los volúmenes vendidos. "En el caso del chocolate de Nicaragua, por ejemplo, seguimos por debajo de nuestra ambición», afirma Karen Janssens, de Colruyt Group. "En 2017 compramos 12 toneladas de cacao, en 2019 compramos 16 toneladas. Así que evoluciona positivamente, aunque sigue siendo un reto mantener las ventas en las tiendas". Lo más llamativo es la quinua de Perú, donde hemos podido quintuplicar el volumen en 2020."
Además de los resultados a nivel de la cadena de productos, también debemos analizar el impacto de los proyectos de la cadena en las organizaciones implicadas. Ahí es donde reside la razón «superior» de su existencia. En el primer artículo de esta serie, explicamos cómo Rikolto quiere aprender a conectar a los agricultores vulnerables con los mercados modernos. El Grupo Colruyt ve los proyectos en cadena como una punta de lanza para hacer más sostenibles sus propias marcas y como una palanca para abordar estructuralmente problemas como la pobreza, el trabajo infantil y los problemas medioambientales. Hoy en día, los proyectos de cadena son un instrumento de pleno derecho junto con los sistemas de certificación, las especificaciones y los cálculos de la huella ecológica.
Por tanto, el impacto de la colaboración debe buscarse sin duda también en los nuevos conocimientos que se han acumulado en las organizaciones implicadas. Esto es innegable. "Si en 2005 todavía era muy nuevo para Rikolto trabajar directamente con una empresa, ahora es evidente en cada proyecto, para todos nuestros colegas en todo el mundo", dice Joris Aertsens. "Ya sea en Bélgica, Vietnam, Nicaragua o Tanzania, ahora colaboramos en profundidad con minoristas y procesadores de todas partes. El trabajo pionero con Colruyt Group fue la semilla de la que creció esa competencia"
En 2005, para Rikolto aún era muy novedoso trabajar directamente con una empresa; ahora, es evidente en cada proyecto, para todos nuestros colegas en todo el mundo. Joris Aertsens Rikolto.
Lo mismo cabe decir del Grupo Colruyt. La capacidad de establecer estrechas colaboraciones a largo plazo con socios de la cadena dio lugar a numerosas iniciativas nuevas, también en Bélgica. «Pensemos en la colaboración con los productores belgas de manzanas en torno a la introducción de una nueva variedad», dice Mieke Vercaeren, »o en la cooperación con los productores de leche, los ganaderos o los cultivadores de patatas para conseguir cadenas más transparentes con mecanismos de precios alternativos. «Otros minoristas también están entablando ahora asociaciones directas con cooperativas de agricultores. «Fíjese en lo que está haciendo Lidl con su barra de chocolate Way to Go en colaboración con Rikolto y agricultores de Ghana», añade Joris Aertsens.
Estos conocimientos se acumularon tanto formal como informalmente. «Al principio aprendimos haciendo y aprendiendo poco a poco», dice Karen Janssens, de Colruyt Group. «Paso a paso, hemos volcado esas lecciones en procesos, estudios de rendimiento y sistemas de evaluación. En el futuro, podremos incorporar un mecanismo de reflexión aún más estructural para tratar de forma más consciente los conocimientos acumulados.»
Para su propio personal, Colruyt Group creó una publicación basada en esta serie de artículos. Puede consultarlos en línea a través de Issuu: neerlandés - francés - inglés
Además, se puede aumentar el impacto de los proyectos de la cadena permitiendo que las experiencias fluyan más ampliamente dentro del grupo. «Ahora los conocimientos están principalmente en manos del equipo de abastecimiento sostenible y de algunos de los compradores que participaron», dice Philippe Toussaint. "Pero hay muchos otros compradores que tienen ideas y potencial para desarrollar una cadena"
«Ahora nuestra ambición es poner en marcha acciones estructurales para implicar a todos nuestros compradores», dice Mieke Vecaeren. "Si podemos combinar los nuevos conocimientos de los proyectos de cadena con el saber hacer de todos nuestros compradores, estaremos sólo al principio de lo que es posible. Este ejercicio de reflexión y documentación es un paso hacia la realización de esa ambición”
1. El proyecto debe tener un valor añadido para cada socio de la cadena.
Esto no tiene por qué ser igual para todos los socios. Para algunos, el valor añadido reside en el proceso, para otros en un canal de ventas más seguro. Pero sin una «ganancia» clara, no hay motivación para perseverar en los momentos difíciles.
2. La apropiación y el liderazgo deben reflejarse en todos los niveles de la cadena.
Desde el minorista hasta la organización de agricultores: necesita personas que tengan autoridad dentro de su organización y den la cara. Debe evitar en todo momento que todo el negocio dependa sólo de 1 ó 2 personas, porque eso hace que el proyecto sea vulnerable.
3. La coordinación y el intercambio son cruciales.
La coordinación y el intercambio determinan en gran medida la dinámica del proyecto. La coordinación de la propia cadena la realiza mejor el minorista. La coordinación de las actividades a nivel de la producción se deja mejor en manos de la parte que apoya a la organización de agricultores (Rikolto, Solid, Enabel,...).
4. La organización de productores debe ser lo suficientemente fuerte para las exportaciones.
Esto requiere un entrenamiento meticuloso. También hay que tener cuidado con una presentación demasiado optimista de la situación por parte de los productores. El afán por crear un nuevo canal de ventas conduce a veces a un optimismo excesivo.
5. Garantice un entendimiento compartido sobre el posicionamiento y el valor añadido del producto.
Los agricultores tienen que entender cómo se lleva su producto al cliente y que debe haber un mercado. Los compradores minoristas deben conocer las condiciones en las que trabajan los agricultores y las preocupaciones a las que se enfrentan.
6. Construya constantemente una atmósfera de confianza y apertura.
Los contactos personales son el motor de la confianza. Un momento físico de arranque acelera considerablemente este proceso. Además de los numerosos contactos informales para ocuparse de las cuestiones operativas, lo mejor es establecer una serie de reuniones formales cada año por adelantado, con el fin de evaluar las líneas generales.
7. Comience con un estudio de viabilidad claro.
Un estudio exhaustivo del rendimiento que identifique sistemáticamente los puntos fuertes y los puntos débiles permite evitar iniciar un negocio tambaleante por pura convicción. Debe existir un «argumento comercial» para todos los socios.
8. Aprenda a trabajar con financiación externa para financiar la innovación.
Muchas inversiones «precompetitivas» no pueden financiarse desde el mercado. Afortunadamente, existen financiadores -como IDH y la Cooperación Belga al Desarrollo, Enabel- que pueden ayudar. Los fondos que tienen un vínculo con uno de los socios de la cadena, como la Fundación Collibri del Grupo Colruyt, también pueden desempeñar este papel.
9. Trabajar paso a paso hacia la ampliación.
Aprendimos cosas nuevas en todos y cada uno de los proyectos de la cadena de valor, porque no existe una receta prefabricada. Aprenda con volúmenes limitados. Una vez que todo funciona bien y la confianza es buena, las cosas pueden ir rápido. En el proyecto de cadena en torno a la quinua de Perú, el volumen se quintuplicó al cabo de 2 años.
