"¡Tenemos que colaborar mejor! Este es el consejo más genérico aplicable a todas las organizaciones. Sin embargo, también cuando se trata de rediseñar las cadenas de suministro para afrontar los retos de la sostenibilidad, este consejo es pertinente. Pero ¿cómo ponerlo en práctica? Porque ese maravilloso concepto de «trabajar juntos" provoca con demasiada frecuencia disgustos y malentendidos.
La colaboración entre organizaciones con culturas (empresariales) diferentes es un reto en sí mismo. En las cadenas de suministro internacionales, el marco de referencia de, por ejemplo, los agricultores del Congo es también muy diferente del de los empleados de un minorista. Por no hablar de los intereses a veces contrapuestos y los problemas prácticos derivados de la distancia entre continentes.
Parece una receta para el fracaso... A menos que se encuentre la manera de que la colaboración funcione. Las experiencias de nuestros proyectos en cadena muestran todo el espectro de lo que puede salir bien y mal en la colaboración en cadena.
El éxito de una cadena sostenible e integradora depende del nivel de confianza que se genere. Una vez lograda la confianza inicial, hay que mantenerla mediante consultas periódicas y estructuradas. Al principio, la organización con representación local (Rikolto, Solid, Efico,...) es la más indicada para «mover los hilos» de esta consulta. Una vez que la cadena funciona sin problemas, creemos que lo más eficaz es dejar que sea el «comprador final» (por ejemplo, Colruyt Group) quien tire de los hilos.
Hasta aquí la versión resumida. A continuación, analizamos experiencias concretas con más detalle. De ellas aprendimos que una colaboración fructífera entre los agentes de la cadena sólo es posible si se tiene una respuesta sólida a 3 preguntas: ¿Existe un objetivo común y un interés compartido? ¿Existe una concertación permanente? ¿Y los socios asumen riesgos juntos invirtiendo juntos?
Para trabajar juntos, hace falta un objetivo que impulse a todos y en el que se necesiten mutuamente para alcanzarlo. Si uno de los actores no tiene suficiente interés en el éxito de la cadena, la máquina se para. Parece obvio, pero en realidad a menudo no lo es tanto.
El primer proyecto de cadena del arroz en Benín que Colruyt Group y Rikolto pusieron en marcha con la cooperativa arrocera UNIRIZ-C, surgió de un proyecto educativo conjunto. Los agricultores -que recibieron formación a través de la Fundación Collibri de Colruyt- preguntaron a Colruyt si no estaban interesados en comprarles el arroz. Así nació el primer proyecto en cadena. Su objetivo común era reforzar la posición del arroz de Benín en el mercado local mejorando su calidad y exportándolo a un minorista europeo: el Grupo Colruyt.
La exportación tuvo éxito, pero dado su pequeño volumen, tenía más bien un valor simbólico para los agricultores, como tarjeta de presentación para el mercado local. A petición suya, también dejamos de importar porque el mercado local estaba creciendo y el coste de la certificación para el etiquetado de comercio justo y los costes de organización en general pesaban demasiado en un volumen de exportación pequeño.
Para las cadenas que estamos creando ahora juntos, elegimos productos con una mayor rotación y nos esforzamos por conseguir productos con un claro beneficio para cada eslabón de la cadena.
En el caso del chocolate de Nicaragua, Colruyt Group buscaba un chocolate sostenible: libre de trabajo infantil, respetuoso con el medio ambiente y económicamente viable para todos los actores. Rikolto ya trabajaba en Nicaragua en una cadena de cacao sostenible con la cooperativa de agricultores La Campesina y también llevaba a cabo un proyecto - «Yes Youth Can»- para dar a las hijas e hijos de los cooperativistas la perspectiva de un futuro en los pueblos del campo. Este programa consistió en formaciones generales de desarrollo personal y formaciones centradas en el desarrollo empresarial.
”Colruyt Group, La Campesina, la Fundación Collibri y Rikolto se encontraron rápidamente en un proyecto común en el que el precio justo, la buena calidad, la preservación del paisaje natural (a través de la agrosilvicultura) y la formación de los jóvenes (a través de la Fundación Collibri y YOUCA) ocupaban un lugar central. Pasaron menos de 12 meses entre las primeras conversaciones y la primera venta de chocolate del Grupo Colruyt.
"Realizar esta cadena ha reforzado nuestra creencia en la fabricabilidad de las cadenas y en el impacto que podemos conseguir con ellas", afirma Karen Janssens, de Colruyt Group. "En nuestro compromiso con Beyond Chocolate, ahora vamos un paso más allá: el objetivo final es garantizar unos 'ingresos dignos' a los agricultores de cacao de nuestro chocolate de marca blanca". "Como primer paso, hemos formado un consorcio más amplio para poner en marcha un proyecto en cadena en Costa de Marfil. Este chocolate estará a la venta en nuestras tiendas a partir de 2021. "
En los proyectos en cadena en los que las cosas no van tan bien, hay que aclarar periódicamente las funciones de todos los actores y reaccionar con rapidez para aclarar los malentendidos. A menudo, los escollos surgen cuando uno o más actores implicados atribuyen menos importancia a la colaboración o a la cadena.
En el caso de los espárragos de Perú, el objetivo era valorizar las sobras que, de otro modo, se convertirían en compost o se darían de comer a los animales. Sin embargo, la historia era difícil de vender. «Espárragos de Perú... ¿cómo puede ser eso sostenible? Fue difícil invertir esa percepción», recuerda Joris Aertsens, de Rikolto. «También descubrimos que el exportador no tenía una motivación intrínseca para invertir en este proyecto de cadena. Sí querían cooperar como favor a su cliente, el importador belga, pero en la práctica no estaban motivados para invertir en un producto relativamente poco importante en su volumen de negocio».
”Por otra parte, la cooperativa de agricultores atravesó una crisis de confianza, a consecuencia de la cual los socios abandonaron la organización. «Entonces, claro, se acabó», añade Philippe Toussaint. «Vendimos el producto durante dos años. Pero aun así este caso fue un éxito, en el sentido de que aprendimos mucho a nivel metodológico.»
En el caso de los plátanos de Senegal, el objetivo común era establecer una nueva cadena de exportación ecológica y de comercio justo de Senegal a Bélgica. Esto era ventajoso para Colruyt Group desde el punto de vista de la gestión de riesgos, porque los plátanos comprados entonces procedían todos de América Latina. Además, los plátanos tenían que recorrer menos kilómetros hasta Bélgica. Para los agricultores, existía la perspectiva de unos ingresos constantes gracias a las exportaciones. A través de este proyecto de exportación, gracias a Agrofair, llegaron fondos de IDH y AECF, que se tradujeron en asistencia técnica, formación, un sistema de riego por aspersión, motobombas, un tractor con volteador de compost y un remolque. Estas inversiones mejoraron notablemente la productividad y la calidad de los plátanos.
Sin embargo, pronto surgieron conflictos de intereses, sobre todo entre los intermediarios. «Ellos (re)compran volúmenes bastante grandes de plátanos, que pagan en efectivo a los agricultores... lo que significaba que la disponibilidad de plátanos para que la cooperativa bananera los lavara y envasara como plátanos de calidad era demasiado baja», dice Leo Ghysels, que entonces supervisaba el proyecto para Rikolto.
Si estás constantemente corto de efectivo, quieres dinero lo más rápido posible; no importa que puedas ganar más a través de la cooperativa porque lleva más tiempo.
«Según la estimación del exportador Agrofair, el umbral de rentabilidad era de 400 toneladas de plátanos envasados en cajas al año (unas 22.000 cajas), pero en la práctica sólo llegamos a las 250 toneladas. «El compromiso de los agricultores no es fácil de conseguir en una situación de pobreza», subraya Leo. «En Tambacounda, a los agricultores les gusta vender 'bord champ' -al borde de su campo- porque genera dinero inmediatamente. Si estás constantemente falto de efectivo, quieres dinero lo más rápido posible; no importa que pudieras ganar más a través de la cooperativa porque lleva más tiempo.»
La consulta es crucial. Aunque no haya muchas noticias de las que informar, hay que mantener las líneas abiertas a través de todos los canales posibles para generar y mantener la confianza. El correo, las (vide)llamadas y WhatsApp son canales obvios. Pero, al final, suelen ser las visitas de intercambio personal las que resultan ser un eslabón crucial para generar confianza y evaluar correctamente las realidades de los demás.
En el caso del arroz de Benín, se realizaron varios viajes de intercambio que impulsaron el proyecto. «Un colega de Rikolto en Benín, junto con un experto agrícola de UNIRIZ-C, hicieron unas breves prácticas en Colruyt Group para familiarizarse con el funcionamiento de un minorista», explica Mieke Vercaeren. «A la inversa, nuestro comprador visitó Benín para conocer a fondo las circunstancias y los retos de los productores». Cuando el arroz estaba en las tiendas en 2010, Jef Colruyt (Director General de Colruyt Group) y una delegación de Bélgica visitaron a los arroceros en sus campos.
Para la puesta en marcha del proyecto de la cadena del plátano en Senegal, la visita de personas del Grupo Colruyt a los cultivadores de plátanos fue crucial para establecer la confianza. «Demostró: 'vamos en serio'», sonríe Luud Clercx, de Agrofair. »Inmediatamente se elaboró un plan de acción conjunto con 5 puntos clave. Luego hubo consultas periódicas, facilitadas por Rikolto». Este caso también demostró claramente lo importante que es asegurarse de que no se pasa por alto a ninguna de las partes interesadas. «Mirando hacia atrás, teníamos muy poca idea de los procesos de la cooperativa. Asumimos con demasiada facilidad que la organización de agricultores APROVAG representaba a los productores, lo que en la práctica sólo era parcialmente correcto. Hubiera sido mejor que los intermediarios también se sentaran a la mesa».
En el caso del chocolate de Nicaragua, al principio (2017-2018) se celebraron consultas periódicas entre los principales agentes de la cadena: Puratos, Rikolto, Colruyt Group y La Campesina. Debido a la salida del empleado responsable en Colruyt Group, esto se detuvo por un tiempo. A finales de abril de 2020, tuvo lugar una nueva consulta de la cadena por iniciativa de Colruyt Group. Esto era necesario para resolver algunos de los puntos débiles que se hicieron urgentes. En aquel momento, todo el mundo ayudó a encontrar soluciones, pero ya ven que es un reto mantener este tipo de consultas, sobre todo cuando la gente cambia de trabajo.
A veces, los contactos «en vivo» son imposibles, como en el proyecto sobre el café del Congo. Debido a la situación de seguridad en el este del Congo, hay una recomendación negativa para viajar. Skype hace su trabajo, pero Kris Durant, maestro tostador de café del Grupo Colruyt, lo vive como una pérdida. «Sé por el proyecto de la cadena de café de Burundi lo grande que es el valor añadido de un intercambio de este tipo. Ves oportunidades para nuevos productos o para posibles proyectos en los que la Fundación Collibri puede desempeñar un papel. El intercambio es interesante en ambas direcciones. Para los empleados de Colruyt, aprendemos mucho yendo allí para conocer mejor el producto y a los productores, y para los agricultores, una visita a Bélgica -incluida una visita a nuestros centros de distribución, departamentos de producción y puntos de compra- es igual de informativa. También en tiempos de coronavirus hay un buen intercambio sobre cómo hacemos las cosas. En parte gracias a este vínculo personal, es mucho más fácil mantener el contacto».
Cuando los socios invierten tiempo y dinero en un proyecto común, se sabe que va en serio. En los ejemplos que se han dado, está claro que estos proyectos requieren una inversión considerable de tiempo y dinero por parte de los distintos socios. Es una señal de compromiso, pero no garantiza el éxito.
A través de su Fundación Collibri, el Grupo Colruyt invierte en la formación de jóvenes agricultores vinculados a los proyectos de la cadena. Incluso cuando la cadena se detiene - como con el arroz de Benín - la Fundación Collibri ha seguido apoyando a los hijos de los agricultores para anclar localmente los resultados del proyecto de la cadena. También cuando Colruyt Group se retiró del proyecto del plátano, Agrofair continuó junto con Rikolto para completar el proyecto localmente. Cuando la certificación es un valor añadido, el precio de coste también puede compartirse. En el caso de la quinoa de Perú, por ejemplo, Colruyt Group contribuyó a la auditoría de la planta de procesamiento.
Rikolto apoya a las cooperativas de agricultores para que sigan profesionalizando su organización, prestando especial atención a la inclusión de los jóvenes. Y Colruyt Group paga una cuota diaria a Rikolto, para compensar el tiempo que Rikolto invierte en supervisar los proyectos de la cadena que benefician a la empresa. En Colruyt Group se ha instalado un equipo dedicado por completo a hacer que las cadenas de suministro sean más sostenibles. En 2015, Rikolto y Colruyt Group formalizaron los objetivos y modalidades de su cooperación en un Memorando de Entendimiento (MoU).
Cada cadena requiere también aportaciones específicas de los demás agentes de la cadena. En el caso del plátano en Senegal y de la fruta de la pasión en Tanzania, Agrofair y Special Fruit no sólo aportaron su experiencia en la exportación de fruta, sino que también invirtieron en la tan necesaria formación de los agricultores en buenas prácticas agrícolas. Volveremos sobre este tema con más detalle cuando analicemos cómo la colaboración en la cadena puede mejorar el acceso a los servicios.
Cuando un proyecto de cadena fracasa, suele estar estrechamente relacionado con el hecho de que un actor crucial de la cadena no está dispuesto a asumir riesgos y a coinvertir. Esto, a su vez, está relacionado con el primer punto que tratamos: ¿tienen todos el interés suficiente para llegar hasta el final?
«En el ejemplo de la fruta de la pasión de Tanzania, vimos un gran compromiso y entusiasmo por parte de la gente de Special Fruit y Colruyt Group», dice Joris Aertsens. «Por parte de los productores, la situación del mercado cambió. La demanda en el mercado local y regional mejoró y, por lo tanto, se hizo más interesante para los productores que una exportación bastante arriesgada a un mercado europeo exigente y a un contexto en el que los productores tenían poca confianza en los exportadores, que en el pasado solían incumplir sus compromisos ».
Invertir juntos significa que a menudo hay que salirse del papel tradicional. «Rikolto a veces tiene que salirse del papel de mero apoyo a la cooperativa y asumir un papel más empresarial», dice Philippe Toussaint. «El Grupo Colruyt debe mirar más allá de su papel de comprador de un producto. A veces es necesario financiar una auditoría social o financiar parcialmente una compra antes de recibirla, lo que implica riesgos.»
Esto nos lleva quizá a la lección más importante, aunque difícil de aprender: establecer cadenas alimentarias sostenibles es una labor humana. «Cada vez me doy cuenta de lo esencial que es el contacto humano, en forma de intercambios y visitas sobre el terreno, para crear confianza mutua», afirma Hannelore Delaplaecie, compradora de quinoa del Grupo Colruyt. «Desde luego, desde la perspectiva de los agricultores, se agradece que el comprador vaya al lugar en persona, a sus aldeas remotas, y que además hable directamente con los agricultores. Para nosotros, como empresa, nunca disponemos de todos los datos en los que basar nuestra inversión. Siempre es un poco una apuesta. Tienes que atreverte a confiar en tu intuición y en el 'clic' que tienes con la gente de las organizaciones implicadas»
