La cantidad adecuada, con la calidad solicitada y a un precio viable: eso es todo. Y sin embargo, esta sagrada trinidad en el negocio alimentario no es evidente. Por eso Colruyt Group y Rikolto intentan hacer negocios de forma inclusiva en sus proyectos de cadena creando condiciones justas y apostando por una gestión transparente de la cadena.
La gestión justa y transparente de la cadena gira en torno a la definición y aplicación de normas de calidad claras y coherentes y compromisos de compra y venta de determinadas cantidades en determinados momentos. «Todo empieza por reconocer que somos socios mutuamente dependientes», explica Joris Aertsens, de Rikolto. « Compartir los riesgos comerciales es la base del éxito de las relaciones. La prueba y el error nos han permitido poner en práctica estos principios en nuestros proyectos de cadena de suministro.»
«En nuestro primer proyecto de cadena, el arroz de Benín, nos basamos en el mecanismo del comercio justo», dice Mieke Vercaeren, de Colruyt Group. «Se tomó como referencia el precio mínimo calculado por la Fairtrade Labelling Organisation para los productores de arroz de Benín».
Para el café del Congo se elaboró un mecanismo de precios especial. Es un café de especialidad, por lo que se juega en una clase diferente al café a granel que se cotiza en bolsa. Por eso tomamos como punto de partida el precio de la bolsa de café de Nueva York y añadimos siempre una prima», explica Karen Janssens, de Colruyt Group. «Fijamos un límite inferior, que está muy por encima del precio de mercado actual. Así, los agricultores saben que nunca pueden esperar menos de una cantidad determinada. También acordamos un límite superior. Ofrece seguridad a ambas partes. La ventaja de un mecanismo así es que no se sufre la volatilidad del mercado del café, pero sí se permite que se filtren las señales estructurales del mercado.
También para el café de Burundi, Colruyt Group partió de la idea de cuál es un precio aceptable para los productores. A la hora de determinar el precio, se toma como referencia el precio del comercio justo. El precio surgió tras una reunión entre la cooperativa, los compradores y la Fundación Rey Balduino de Halle. «Sugerí a los agricultores que nos hicieran una propuesta de precio. Fue toda una sorpresa para ellos. No están acostumbrados a llevar las riendas de la fijación de precios. La Fundación Rey Balduino les orientó para que hicieran una propuesta basada en un plan de negocio. Fue una experiencia única para mí y para ellos», recuerda Carine De Cock, responsable de abastecimiento de bebidas calientes en Colruyt Group.
En el sector minorista, el precio de compra y el de venta al público no están directamente relacionados. «No porque paguemos un precio de compra más alto al agricultor aumenta el precio para el consumidor», explica Mieke Vercaeren. «De lo contrario, nos quedamos fuera del mercado y vendemos menos productos, lo que también repercute negativamente en los volúmenes de los agricultores. Es un equilibrio delicado que tenemos que cuidar».
La demanda de certificación surge en casi todos los proyectos de la cadena. ¿Qué queremos conseguir con ella? Las consideraciones varían según el contexto. A veces la certificación es una herramienta, a veces no.
«En nuestro primer proyecto de cadena, el arroz de Benín, optamos muy conscientemente por la certificación de comercio justo», dice Mieke Vercaeren, de Colruyt Group. «La ventaja de una norma ya existente es que puedes partir de una hoja de ruta detallada, también en lo que se refiere al precio mínimo que obtienen los agricultores. El inconveniente era que los costes de auditoría eran demasiado elevados para un volumen relativamente pequeño (unas 12 toneladas al año). Por eso decidimos, en consulta con todos los socios, no renovar la certificación. »
Una situación similar ocurrió con el café procedente del Congo. Colruyt Group también prefirió la certificación para este café desde el principio. En diálogo con la organización de agricultores, que acababa de iniciar sus operaciones, la certificación exigía mucho esfuerzo y demasiada administración para un valor añadido relativamente pequeño. Colruyt Group aceptó esperar con la certificación y dio a la cooperativa Kawa Kabuya el espacio necesario para optar por una certificación que también les ayudaría a atraer nuevos clientes. «Si cada comprador pide una certificación distinta, se hace inviable», dice Joris Aertsens, de Rikolto. «Mientras tanto, los volúmenes de Kawa Kabuya han aumentado tanto que la certificación se ha vuelto interesante. «La cooperativa optó por una etiqueta ecológica.
En el caso del chocolate de Nicaragua, Colruyt Group quería en un principio la certificación Fairtrade y ecológica, pero el grupo de agricultores La Campesina pidió que se suprimiera este requisito. Ya tenían la etiqueta UTZ y una etiqueta local similar al comercio justo, «Selo Pequenos Productores». Esta etiqueta apenas es conocida en Bélgica, por lo que Colruyt Group no la consideró de gran valor añadido para el mercado belga. Sin embargo, Colruyt Group aceptó renunciar al requisito adicional de la certificación ecológica y de comercio justo.
La quinoa de Perú está certificada como ecológica. Esto era necesario para posicionar correctamente el producto en las tiendas Colruyt y Bio-Planet.
También en este caso, lo más importante es la consulta y la colaboración. A veces la certificación es la mejor solución, otras veces otras soluciones funcionan mejor. «La certificación tiene sin duda un valor añadido, por ejemplo en cadenas más complejas», dice Karen Janssens. «Cuando, por ejemplo, se venden productos en los que el origen y los productores cambian regularmente, por ejemplo debido a las estaciones, la certificación facilita garantizar la trazabilidad y los criterios de sostenibilidad. «Incluso en cadenas largas y complejas en las que sólo hay una pequeña cantidad de producto certificado en el producto final, la certificación es en realidad la única forma viable de ofrecer una serie de garantías de sostenibilidad. Esto es ligeramente diferente en el caso de los productos de los proyectos de la cadena: aquí conocemos bien el origen de la materia prima y a los agricultores. Junto con la organización de productores y el facilitador local (un actor local, como una ONG), podemos garantizar que se respetan los criterios de la cadena. Luego depende del precio de coste y del posicionamiento del producto si elegimos certificados y cuáles».
La calidad y la continuidad en el volumen son dos elementos clave que deben gestionarse con rigor en una cadena de valor de éxito. A menudo, los agricultores no conocen suficientemente las normas de calidad del mercado ni cómo se vinculan a ellas los niveles de precios. Sin embargo, es un factor decisivo para su éxito. Incluso en los países en los que tales normas aún no están legalmente establecidas, los consumidores tienen expectativas cada vez más altas en materia de calidad e higiene.
En nuestros proyectos en cadena, esto es algo que acordamos claramente desde el principio. El minorista y el importador conocen el mercado. Sus conocimientos ayudan a los agricultores a cumplir los requisitos específicos de calidad en volúmenes mayores. Por definición, estos proyectos de cadena de valor consisten en colaborar con productores «frágiles». Suministrar grandes volúmenes de un producto de calidad estable es todo un reto.
Este reto es más agudo en el caso de los productos frescos, como frutas y verduras, cultivados por cientos de productores diferentes. En la cadena del plátano de Senegal y la de la fruta de la pasión de Tanzania, generar volúmenes estables de la calidad necesaria y garantizar esa calidad desde el campo hasta la tienda resultó ser un obstáculo insuperable. Sólo una organización de agricultores bien engrasada y con un sistema eficaz de control de calidad puede hacer frente a semejante reto.
Una cooperativa de agricultores fuerte y la elección de productos menos perecederos aumentan enormemente las posibilidades de éxito. Pero aun así, hay que estar alerta.
«El primer cargamento de nuestro café del Congo fue excelente. Sin embargo, la siguiente entrega tuvo problemas de calidad. Las muestras de prueba eran perfectas, pero el contenedor que llegó después contenía café de calidad inferior», cuenta Kris Durant, maestro tostador de café del Grupo Colruyt. «La joven cooperativa cafetera se había convertido en víctima de su propio éxito. Debido a la presión por conseguir mayores volúmenes, habían forzado su proceso de calidad. Afortunadamente, todo el mundo se dio cuenta de la gravedad del asunto. Nos sentamos con Rikolto, nuestro comerciante y la cooperativa para ver cómo podíamos apoyar mejor a los agricultores, y rápidamente. Por ahora, se ha instalado un laboratorio de calidad in situ y confiamos en que este problema no vuelva a producirse en la próxima entrega.»
El ejemplo del café toca inmediatamente otro aspecto de la gestión transparente de la cadena: la gestión de riesgos. «Si las cosas van mal en este caso, ¿qué opciones tenemos?», se pregunta Carine De Cock, compradora de café en Colruyt Group. «O bien tendremos que revender el café caro a terceros a un precio inferior y asumir una grave pérdida. O podemos rechazar el contenedor y devolverlo, lo que llevaría a la cooperativa a la quiebra. No podemos hacer algo así en un proyecto de cadena de valor. Pero tampoco podemos aceptar un contenedor malo dos o tres veces».
La agricultura es un negocio arriesgado, eso está claro. La meteorología puede causar daños, los precios de mercado pueden desplomarse o alcanzar máximos, el contexto político puede cambiar, la gestión de la calidad puede salir mal... Y si las cosas van mal, los costes son considerables.
En el caso de la exportación de plátanos desde Senegal, el riesgo resultó ser demasiado grande para la cooperativa. «Se subestimaron mucho los riesgos logísticos de transportar plátanos en un buque portacontenedores y todo lo que ello conlleva», afirma Leo Ghysels, de Rikolto. «El primer contenedor de prueba terminó relativamente bien, pero en el segundo, los plátanos habían madurado en el contenedor. Al llegar, resultó que ya no se podían vender. «El resultado: una pérdida de 20.000 euros. «Luego repartimos esa pérdida entre todos los socios de la cadena, pero uno no quiere pasar por eso una segunda vez. De ahí la decisión de centrarnos en el mercado nacional y controlar primero la calidad».
Aparte de los riesgos asociados a la cadena, está el riesgo cada vez mayor de sequías y lluvias extremas relacionadas con el cambio climático. Los seguros meteorológicos serán cada vez más importantes. ¿Quizás, en el futuro, las aseguradoras deberían participar más activamente en las asociaciones de la cadena para que los riesgos sean más explícitos y formales?
Esto nos lleva al último punto de la gestión transparente de la cadena: los acuerdos sonoros, se pongan o no por escrito, precisan las funciones y los riesgos de cada parte.
En los proyectos de cadena, todos los agentes de la cadena firman un Memorando de Entendimiento. El acuerdo especifica el papel de cada socio. A veces también hay un acuerdo escrito entre Colruyt Group y las organizaciones de agricultores sobre cómo se establece el precio, los niveles de calidad exigidos y los volúmenes acordados. Pero no siempre es así: por ejemplo, no hay contratos formales entre los agricultores y Solid y esto en sí mismo nunca ha dado lugar a problemas.
«No se puede poner todo por escrito», afirma Philippe Toussaint, del Grupo Colruyt. «La base de los negocios es la confianza. Si surge un problema, hay que resolverlo juntos. Deja que las personas adecuadas hablen entre sí y conseguirás un sistema en el que todos pueden confiar. Esa es la mejor garantía de que se cumplirá el contrato. Y si no funciona, plantéate cambiar de socio».
