Establecer relaciones comerciales integradoras es un trabajo humano, como concluimos en el anterior artículo de esta serie. Congeniar está muy bien, pero lo que importa al final son los negocios.
Para poder planificar con antelación, los agricultores deben poder contar con un mercado estable que les dé cierta seguridad sobre volúmenes y precios. Esto también contribuye a mejorar los ingresos de los productores. Para los transformadores y supermercados, un vínculo estable con los productores es importante para un suministro constante de productos seguros, de alta calidad y a precios competitivos.
Por eso, en los proyectos del Grupo Colruyt y de la cadena Rikolto, siempre apostamos por un periodo mínimo de colaboración de 3 años. En la práctica, el compromiso suele durar más. La colaboración más larga con los caficultores de Colruyt y Efico se remonta a 2004. La certidumbre sobre precios y volúmenes es una base sólida. Sin embargo, hay cuatro obstáculos principales que pueden amenazar un vínculo estable entre el agricultor y el supermercado: una organización de agricultores que funciona mal, una transparencia insuficiente, la falta de valor añadido o unas condiciones de mercado que cambian.
Poder suministrar mayores volúmenes de productos durante todo el año, de la calidad adecuada, depende de la capacidad de la organización de agricultores para organizar a sus miembros y reunir sus cosechas con eficacia. Las cooperativas de agricultores jóvenes son, por definición, vulnerables; las organizaciones existentes no siempre parecen dinámicas.
«El compromiso de los agricultores no es fácil de conseguir en situaciones de pobreza», afirma Leo Ghysels, de Rikolto, que hizo el seguimiento del proyecto del plátano en Senegal. «En Tambacounda, a los agricultores les gusta vender 'bord champ' -al borde de su campo- porque genera dinero inmediatamente. Si uno está constantemente falto de liquidez, quiere dinero ahora, aunque luego pueda ganar más a través de la cooperativa».
Pero también la organización y la cooperativa de agricultores eran demasiado débiles en muchos puntos. Como consecuencia, no pudieron alcanzar las cantidades necesarias para la colaboración. «Constatamos un choque constante entre la lógica empresarial y la lógica de las subvenciones», recuerda Leo Ghysels. «Hay demasiadas ONG alrededor de las plantaciones de plátanos que sin duda hacen un buen trabajo, pero que tienen poco que ver con el negocio como tal. Deberíamos haber dicho: si trabajáis con nosotros, esas otras deberían desaparecer. Pero no estábamos en condiciones de pedir eso: el colega de Rikolto sólo estaba presente un día al mes y nuestra aportación financiera no era lo suficientemente grande como para adoptar una postura firme».
El balance fue mucho mejor en el caso del café del Congo. A pesar -o precisamente gracias- a que la cooperativa era nueva, la colaboración progresó rápidamente. «La mezcla de inversiones y donaciones estuvo equilibrada desde el principio», afirma Karen Janssens, de Colruyt Group. «Los agricultores tienen que coinvertir en su estación de lavado y a cambio reciben asesoramiento de Rikolto. La copropiedad aumenta la implicación y la eficacia. Y la joven pero pujante cooperativa Kawa Kabuya fue seguida de cerca por el equipo congoleño de Rikolto».
En el caso de la fruta de la pasión de Tanzania, los grupos de agricultores tuvieron que organizarse desde cero. Esto dificultó mucho las entregas estables de grandes volúmenes de acuerdo con las exigentes normas. Como los productores individuales no se comprometieron conjuntamente a cumplir las normas, incluso en el ámbito de los residuos de pesticidas, que determina el mercado europeo, el exportador perdió la confianza.
En el caso de la quinoa de Perú fue completamente distinto. El socio local, Solid, tenía mucha experiencia en exportación y podía contar con una red existente en la que ya se había establecido la confianza. Los agricultores que suministran a Solid en Perú no están organizados en cooperativa, pero el valor añadido de vender a Solid funciona como aglutinante: Los ingenieros agrónomos de Solid asesoran, hay diálogo y se ofrecen precios atractivos.
Si te falta liquidez constantemente, quieres dinero ahora, aunque luego puedas ganar más a través de la cooperativa.
Leo Ghysels
Por lo tanto, que una cooperativa esté organizada o no es menos decisivo que la presencia de un actor local fuerte que haga una oferta comercial atractiva para evitar que los agricultores vendan en otro sitio (venta lateral).
Lo que puede contribuir en gran medida a la estabilidad de la organización de agricultores son los beneficios que ofrecen a sus miembros. Pagos directos, formación, acceso al capital, etc. A ello puede contribuir una estrecha colaboración en toda la cadena. Profundizaremos en ello en el próximo artículo de esta serie, que gira en torno al acceso a los servicios.
¿Saben los agricultores adónde va su producto? ¿Saben cómo es la cadena? ¿Y saben los minoristas de dónde proceden las materias primas del producto final?
«En estos proyectos de cadena, nosotros, como minoristas, conocemos perfectamente el origen de los productos y los productores que hay detrás», dice Mieke Vercaeren, del Grupo Colruyt. «En ese sentido, nos ofrecen el máximo grado de transparencia. Como conocemos a los actores y a las cooperativas y trabajamos estrechamente con ellos, también sabemos qué precios obtienen los agricultores, lo que no siempre ocurre con la certificación».
«Esa transparencia de precios es algo en lo que seguimos trabajando, porque es crucial para generar confianza en la cadena», afirma Joris Aertens, de Rikolto. «En el caso de la fruta de la pasión de Tanzania, empezamos a trabajar con Special Fruit para que la estructura de precios fuera totalmente transparente. Trabajamos en un precio interesante para los productores y también quedó claro que la diferencia entre el precio al productor y el precio al por menor era perfectamente justificable. Eso genera confianza. Para Colruyt Group, es importante que un socio in situ pueda comprobar la corrección del precio con los agricultores. »
La colaboración a lo largo de la cadena de valor sólo funciona si existe un objetivo compartido y un interés común para todas las partes. Pero aunque todos compartan la misma visión... si la colaboración no resulta rentable para todos, el éxito será imposible. Por ello, la hoja de ruta conjunta desarrollada por Colruyt Group y Rikolto prevé un estudio previo en el que se calcula la estructura del precio de coste a lo largo de toda la cadena, de modo que se pueda garantizar que la estructura del precio interesa a todos los agentes de la cadena. Por un lado, el precio debe ser suficientemente elevado para los agricultores y, por otro, debe ajustarse al mercado para que el precio de venta siga siendo viable.
El valor añadido económico para los agricultores gira sobre todo en torno a un buen precio, eso es evidente. Pero un precio estable y un mercado seguro ofrecen un valor añadido adicional porque permiten a los agricultores planificar con antelación. En un mercado muy fluctuante, como el del café, es una ventaja evidente. Pero en un mercado así, el precio también podría dispararse, con lo que el precio de mercado sería superior al precio que acordamos en el proyecto de la cadena. «Por ejemplo, hubo partes que, en un momento u otro, quisieron pagar un precio único más alto a la cooperativa del Congo. Se necesita mucha disciplina por parte de los agricultores para no responder a esta tentación puntual», explica Joris Aertsens, de Rikolto.
La colaboración con jóvenes cacaocultores de Nicaragua demostró que una relación comercial estable durante varios años es un incentivo para que los agricultores hagan las inversiones necesarias. «Una planta de cacao sólo rinde en 4 o 5 años», explica Joris Aertens. «La certeza de una parte de sus ingresos hace que ese salto sea asumible». El rendimiento no sólo es importante desde el punto de vista financiero, sino también psicológico. «Exportar a un mercado moderno colaborando estrechamente con un gran distribuidor es un estímulo para la autoconfianza de las cooperativas de agricultores».
Encontrar un socio comercial no basta por sí solo; el producto también debe venderse bien. Eso también es todo un reto, porque es difícil predecir la reacción del consumidor. «Aunque el chocolate y el cacao son de primera calidad, vemos que las ventas han sido difíciles en los últimos meses», dice Karen Janssens. «Una de las razones puede ser que Nicaragua no es conocida como país cacaotero en Europa. Siempre entablamos relaciones a largo plazo en un proyecto de cadena, pero si el producto no se vende, el impacto sigue siendo pequeño. Para los agricultores, a menudo es más interesante poder vender mayores volúmenes que obtener el mejor precio. Aumentar esos volúmenes es un verdadero reto».
Siempre entablamos relaciones a largo plazo en un proyecto de cadena, pero si el producto no se vende, el impacto sigue siendo pequeño. Para los agricultores, a menudo es más interesante poder vender mayores volúmenes que obtener el mejor precio.
Karen Janssens
Grupo Colruyt
También en el caso de la quinoa de Perú, la relación directa con los productores a través de Solid ofrece ventajas. «El valor añadido para nosotros reside principalmente en la transparencia y la certificación ecológica que nos ofrece la cadena», afirma Hannelore Delaplaecie, de Colruyt Group. «Empezamos con nuestra quinoa tricolor. Poco a poco hemos ido optimizando la cadena. Ahora hemos decidido comprar toda nuestra quinoa ecológica, incluida la blanca, a través de esta cadena, aunque no haya ninguna ventaja económica directa para Colruyt. Se trata de una buena ampliación, con un volumen 4 veces superior al de la cadena original».
Las circunstancias pueden cambiar. La demanda puede ser decepcionante o puede aumentar, pero la oferta también puede fluctuar. A menudo la causa está relacionada con el mercado, pero los acontecimientos políticos también repercuten en la estabilidad de la relación comercial.
«En Nicaragua, nos enfrentamos hace unos años a un contexto político que se volvió inestable en poco tiempo, debido a las protestas contra el gobierno», dice Karen Janssens. «Los bloqueos de carreteras retrasaron la entrega de nuestro contenedor de cacao. Eso supuso una ruptura en la cadena que hizo que el producto no estuviera disponible durante un breve periodo de tiempo. Para un minorista es una situación muy molesta».
El ejemplo más extremo en este sentido es el café del Congo. «La situación de seguridad en el este del Congo se deteriora con regularidad», afirma Karen Janssens, de Colruyt Group. «Esto significa que los contenedores no pueden salir o se quedan atascados en los puestos de control durante largos periodos de tiempo. Esto es problemático para una especialidad de café de origen único, porque la calidad disminuye con el tiempo. Además, se corre el riesgo de interrumpir la disponibilidad del producto. En el caso de una mezcla de café, como la de nuestro proyecto de cadena de café de Burundi, podemos mezclar otros cafés. Con un origen único, por supuesto, no se tiene esa opción. En un momento así es crucial contar con un socio fuerte sobre el terreno, que pueda desbloquear el caso».
Con los plátanos de Senegal y la fruta de la pasión de Tanzania, fue la evolución del mercado regional lo que cambió las perspectivas del proyecto de la cadena. «La demanda local de fruta de calidad aumentó, lo que hizo que las condiciones fueran más interesantes en comparación con la exportación, que conlleva muchas complicaciones», afirma Joris Aertsens, de Rikolto. «En consulta con Colruyt Group y Special Fruit, se decidió abandonar la exportación en ambos casos. Nuestros equipos siguen apoyando a las agrupaciones de agricultores para que se orienten hacia el mercado regional.»
