¿Qué se necesita para liderar una cooperativa de café? Gerentes, directivos y otros líderes cooperativistas que suman un total de 159, vienen trabajando en ello los últimos cuatro años en las Escuelas de líderes. Estos programas son promovidos por las cooperativas peruanas La Prosperidad y Aprocassi en alianza con Rikolto para formar durante seis meses a potenciales dirigentes y acercarlos a buenas prácticas de gobernanza, sostenibilidad social y empresarial.
“Recuerdo que cuando iniciamos, los líderes de las cooperativas decían que una cosa es recibir la formación en liderazgo y otra asumir la responsabilidad. Desde Rikolto co-creamos con ellos la propuesta curricular del curso de formación, revisamos y definimos el proceso de acompañamiento personalizado, financiando parcialmente su implementación”, nos cuenta Lith Montés, coordinadora de proyectos de Rikolto.
Al 2021 el programa ha pasado por cuatro ediciones. ¿Cuál ha sido el aporte del programa? ¿Cómo ha preparado a los líderes para escenarios de crisis como el COVID-19? Presentamos las claves del caso a continuación.
En La Prosperidad y Aprocassi, la Escuela entrena a quienes se perfilan como potenciales líderes o han tenido una marcada trayectoria de servicio en la organización. “Los líderes en ambas cooperativas pasan por un proceso de selección a nivel de los comités, muchos de ellos ejercen liderazgo en sus comunidades locales o municipales”, explica Montés. Actualmente, ambas organizaciones mantienen en su normativa interna que la participación en la Escuela es un requisito para la postulación al Consejo Directivo. En los últimos tres años, 40 de los líderes formados en la escuela han asumido cargos directivos en las organizaciones. “Al finalizar (el programa) los participantes presentan propuestas de trabajo con todo lo aprendido. Muchos de ellos lo presentan a la Asamblea como su plan de gestión de ser elegidos” comenta.
La Escuela de Líderes es un espacio de aprendizaje para pensar en soluciones para la gestión cooperativa. Se abordan se abordan casos de negocios y formación en temas como: gobernanza cooperativa, gestión financiera, oportunidades y riesgos de mercado, así como la gestión de la cadena de suministros.
La iniciativa responde al contexto cooperativo y a la necesidad de formar a líderes con capacidades en gestión empresarial. Así explica Montés su importancia: “el negocio del café juega en las grandes ligas, el contexto cambia cada año. Esto implica pensar en una estrategia integral que cree valor y permita anticiparse a los problemas sin perder su esencia de promover bienestar y desarrollo de sus miembros".
“Cómo hacer frente a una pandemia” no fue un tema en las clases, pero Dalinda Castillo, miembro del consejo principal de la cooperativa Aprocassi siente que la Escuela los entrenó para pensar de manera sistémica y adaptarse rápidamente a las nuevas reglas del juego, mitigando los impactos financieros en el negocio y considerando la problemática social.
“Realizamos auditorias virtuales para obtener la renovación de los sellos de certificación. Se obtuvieron las autorizaciones administrativas para la exportación. Se hicieron capacitaciones internas y coordinaciones con la policía para las ordenanzas, para poder trasladar [a los productores] sin contratiempos hacia los puntos de acopio. Esto no hubiera sido posible sin la capacitación y coordinación correcta de todos nosotros”, afirmó Castillo, añadiendo que la Escuela de Líderes también les dio un espacio para pensarse como equipo.
Para Sigilfredo Nolasco, presidente del Consejo de administración de la cooperativa La Prosperidad de Chirinos, la Escuela de Líderes le ha permitido a él y a su equipo conocer de manera más integral los engranajes del negocio. En la práctica, esto le ha permitido conectar las necesidades de las bases y del equipo técnico con la visión gerencial. “No teníamos las capacidades adecuadas, pues no conocíamos el sistema interno de una empresa. En los seis módulos que llevamos aprendimos sobre el desarrollo operativo, el modelo y la gestión”, señaló.
A través de los años, la Escuela cultivó el liderazgo en varios niveles de la organización. Para cuando llegó la pandemia, éste ya era una capacidad instalada que permitió una respuesta rápida y transparente con socios y clientes. El sistema para la obtención de documentos como permisos y autorizaciones se agilizó no solo en lo referido a los trámites del Estado sino también con clientes y aliados extranjeros. “Hemos quedado bien con las financieras extranjeras. Nuestra rápida gestión, así como las bases financieras que antecedieron a la pandemia, nos ha permitido acceder a los fondos Reactiva Perú y cumplir con nuestros clientes”, señaló. Pensando en la “nueva normalidad” los directivos decidieron invertir en compras de activos que beneficiarán a todos
Dalinda y Sigilfredo coinciden en que la Escuela les invitó a pensar en el cambio como una oportunidad de mejora. Un mindset que fue especialmente útil en tiempos de pandemia.
Castillo explicó que, ante el cambio de escenario, la coordinación entre líderes de varios niveles permitió agilizar gestiones administrativas y adaptar rápidamente protocolos. Así la cooperativa siguió funcionando en el marco de las nuevas normas de bioseguridad. “La idea es que el personal médico no solo sea temporal sino que esté dentro de la cooperativa para un acceso más directo. Tener un área de salud permanente al servicio del socio y del personal.”
El líder de La Prosperidad, por otra parte, explica que algunos de los módulos en la Escuela fueron especialmente útiles para repensar el funcionamiento de la cooperativa y la inversión en determinadas áreas, por ejemplo, logística. Con la extensión de las cuarentenas en el país, pronto se demostró que fue una buena jugada a largo plazo.
Al tener los puntos de acopio alejados cada socio tenía que alquilar un vehículo particular para hacer llegar su café a la cooperativa al inicio de la crisis sanitaria. Esto era un sobrecosto para el productor, pero también un riesgo de contagio. Por eso los líderes priorizaron la compra de vehículos que, además de operarse con todas las medidas de bioseguridad, aligeraban la carga al productor. “Con esto evitamos que el productor se contagie, o a su familia, por estar alquilando otra movilidad. Le permitirá concentrarse en la gestión de la producción”.
Las Escuelas de líderes contribuyen a la profesionalización de cooperativas otorgando a los futuros líderes y lideresas elementos base para potenciar sus habilidades. La institucionalización de la experiencia permitirá sostener la gobernabilidad organizacional, animando la renovación y cambios de los cuadros dirigenciales.
Gracias a la iniciativa mujeres y jóvenes han ganado presencia a nivel de estos puestos, lo que ha repercutido en la toma de decisiones y las políticas organizacionales (a favor de estos grupos). En el caso de La Prosperidad, un 16% de participantes del programa fueron mujeres y un 31% jóvenes. Promueven así un liderazgo con valor sostenible para socios, clientes y otras partes interesadas.
Además de crear un espacio de integración entre el equipo ejecutivo y directivo, las Escuelas han contribuido a la formación de liderazgos proactivos, empáticos y dispuestos. “Ahora los líderes piensan constantemente en nuevas propuestas para el trabajo y están dispuestos a escuchar. Es grato ver cómo se abren diálogos y reflexiones sobre la importancia de fortalecer las capacidades para con ellas construir organizaciones y comunidades más justas, prósperas y sostenibles”, finaliza Montés.
Colaboración | Redacción: César Zúñiga - Consultor de Comunicación y Natalia Palomino - Comunicadora de Rikolto para América Latina | Edición y estilismo: Natalia Palomino
Entre las mejoras propuestas gracias a una formación en la Escuela se incluyen políticas de capitalización e inversión en formación para recursos humanos, mecanismos de transparencia con bases de productores (bajada a las bases), incentivo para incorporación de jóvenes y sostener sus emprendimientos, políticas de acopio y precios por calidad de producto, beneficios para familias y planes de diversificación.
